« I used to work in a company where I reported to a VP, who reported to a senior VP, who reported to a senior VP. Here, you have to drive the bus. You can’t tell someone, ‘get this done’. You have to do whatever needs to be done. »

Cette phrase d’un spécialiste du business development, « You have to do whatever needs to be done » , sonne comme le principe phare de toute l’organisation de Morning Star. Chaque salarié est donc le seul responsable de sa “mission”, et pour ce faire, il est libre d’utiliser les ressources de l’entreprise pour acheter des outils, d’organiser sa propre activité et de s’assurer de la coopération avec ses pairs. Au final, tout cela aboutit à une meilleure expertise de chaque salarié amené à s’investir dans son rôle, une réactivité plus prononcée en raison de l’absence de cascades d’échelons intermédiaires, des décisions concertées mais prises avec responsabilité, un sens de la collégialité et du loyalisme accru, et surtout, des coûts réduits par l’absence de managers qui permettent de payer des salaires de 10% à 15% supérieurs à ceux du marché ainsi que le développement d’un fort sentiment d’appartenance.

Toutefois, le mode de régulation par les pairs peut s’avérer absolument redoutable pour certains salariés, car il repose au final sur une logique d’identification, de reconnaissance et de valorisation par les pairs qui commence dès le recrutement, effectué par une dizaine de salariés. La régulation de ce self-management s’opère également selon une série de normes collectives non définies explicitement sur la valorisation du « travail bien fait ». Le revers de la médaille, est donc que dans ce genre de système auto-régulé, on s’aperçoit assez rapidement que chacun est libre pour autant qu’il accepte d’être dépendant d’autrui en même temps qu’il rend autrui dépendant. Et c’est là le point d’équilibre fragile de tout le système : pour pouvoir « bien faire » ce que j’ai à faire, je suis dépendant du travail « bien fait » de mon collègue et je rends la qualité du travail de mon autre collègue dépendante de ma propre capacité à bien faire le mien. Un air de liberté au travail qui n’est pas sans rappeler la dialectique du maître et de l’esclave… En outre, les conséquences d’un tel mode de fonctionnement ne sont pas tellement différentes que celles qui tendent à renforcer les meilleurs par le développement d’appariements sélectifs – où les meilleurs travaillent entre eux – et aboutissent en fin de compte à établir un système qui renforce les acteurs en position dominante.

Au final une lecture stimulante mais dont le caractère idyllique ne doit pas dispenser d’un minimum de sens critique.

Bonne lecture et bonne semaine à tous.

http://www.leblogidrh.com/wp-content/uploads/2012/05/HBR_fire-all-managers_122011.pdf

Quelles sont ses chances de transformer la société française ?

Pour éclairer cette question, faisons fi des traits personnels de caractère et d’expérience qui ont été abondamment débattus, et empruntons les grilles de lecture de la transformation des organisations.

On sait que, pour transformer une organisation, le dirigeant doit faire la pédagogie d’un monde qui change pour faire éclore autour de lui cette prise de conscience que l’entreprise doit changer, « faire autrement », repenser son approche du marché, ses métiers, ses modes de fonctionnement. On sait aussi que la prise de conscience des renoncements douloureux que toute transformation emporte doit s’accompagner d’une mise en lumière des opportunités qui s’offrent à ceux qui voudront emprunter ce chemin. Dans des situations incertaines, il s’agit en effet de créer les conditions d’une envie collective suffisamment puissante pour dépasser les peurs liées à ce saut dans l’inconnu.

De ce point de vue, c’est peu de dire que la campagne présidentielle n’a pas préparé les Français au changement. Cette campagne était une fantastique opportunité de porter un regard commun sur ce à quoi nous tenons le plus (le fameux « modèle social » français), et de poser un diagnostic collectif sur ce qu’il faut faire changer pour en conserver les principes essentiels. Elle a totalement raté son but.

Durant cette campagne, on a préféré stigmatiser des boucs émissaires (les marchés financiers, les chefs d’entreprise, les immigrés, l’Europe…) plutôt que de mettre en lumière les figures héroïques d’aujourd’hui et de demain. On a préféré surfer sur les peurs (peur du chômage, peur de l’étranger, …) plutôt que partager les opportunités que nous offre un monde qui change. Qui a dit, au cours de cette campagne, que nos entreprises sont souvent leader mondiales dans leur domaine, que la culture française s’exporte dans le monde entier, que nos jeunes générations sont parmi les plus dynamiques sur le plan économique… en-dehors de nos frontières ? Qui a eu le courage de rappeler que l’Europe nous a apporté paix et prospérité depuis un demi-siècle ? Nicolas Sarkozy, quand il déclare le 29 avril à Toulouse : « Je veux mettre les frontières au cœur de cette campagne », clôt tristement ce cycle de repli sur soi qui, accessoirement, nous lègue au niveau national des partis populistes occupant un tiers de l’espace électoral.

Nous sortons donc de cette campagne avec une société fragile, et ce d’autant plus qu’elle refuse de voir ses propres fragilités.

Certains analystes bien informés nous prédisent un « coup de tabac » prochain des marchés financiers, qui pourraient se charger de nous rappeler à la réalité du « mur de la dette », dont on se rapproche à grands pas. Chacun en mesure les conséquences potentielles : un plan d’austérité drastique destiné à redonner confiance aux marchés afin que nous ne soyons pas étranglés par une dette rendue insoutenable par un argent trop cher… Ce scénario n’est bien sûr pas souhaitable, tant nous préférerions résorber en douceur nos déficits et rembourser notre dette à la faveur d’une croissance revenue. Mais s’il advient, il sera redoutable en termes de sacrifices.

Quoi qu’il advienne, François Hollande va se trouver, dans les semaines qui viennent, sur une ligne de crête. Il ne peut pas renier ses engagements sous peine de casser la confiance que les Français lui accordent ; il doit néanmoins « faire bouger les lignes » de la société française, et devra pour cela utiliser les événements à venir avec l’habileté qu’on lui connaît pour montrer en quoi notre modèle social n’est pas « soutenable ». Maintenant que la campagne est terminée, que la « bulle » a éclaté, que la « vraie vie » commence, il va devoir, comme un dirigeant d’entreprise dont les parties prenantes expriment des exigences contradictoires, construire un projet, certes exigeant pour chacun, mais suffisamment dynamique pour entraîner. Souhaitons-lui bonne chance.

Des fausses croyances managériales….

Dans un ouvrage, écrit par des auteurs américains avertis, (que l’on peut considérer comme des « consultants académiques »), Jeffrey Pfeiffer et Robert Sutton de l’Université de Stanford),[1],, dénoncent avec vigueur un certain nombre d’« idées fausses » ou « partiellement vraies », comme des évidences, par exemple : « Les entreprises réussissent parce qu’elles ont de bons leaders, une bonne stratégie, les meilleurs collaborateurs » ; « Si on ne change pas on meurt ». Ils soulignent, études de terrain à l’appui, que ces fausses croyances, qui peuvent paraître évidente, sont très fréquemment contredites par les faits et se révèlent être des erreurs où des semi-vérités.

 La question de la « guerre des talents ».

On retiendra ici, une seule illustration emblématique, concernant le management des talents. En 2001, le cabinet McKinsey publie un best Seller, The War for Talent, qui s’appuie sur des sondages réalisés auprès de 120 entreprises et 27 études de cas. Les auteurs soutiennent, sur cette base, que les personnes talentueuses sont rares, qu’elles font toute la différence et qu’elles représentent l’un des avantages concurrentiel majeur à l’heure de la société de l’information. Mais ce constat, qui peut faire sens, repose, selon Pfeffer et Sutton, sur une erreur de corrélation. Ils soulignent en effet, que les auteurs de l’étude de McKinsey ont recueilli des informations sur les variables indépendantes (ici les pratiques de gestion des collaborateurs à fort potentiel), après la période couverte par les données sur les performances engendrées par la gestion de ces collaborateurs.

Plus largement, s’agissant de l’obsession de repérage des meilleurs, ils montrent de manière convaincante que l’évaluation des talents pratiqués par la plupart des organisations dans le cadre de leur politique de recrutement, est sujette aux erreurs et aux partis pris. Ils recommandent avec sagesse de considérer le talent comme accessible à la grande majorité des individus et non réservé à une élite.

 Le « management fondé sur la preuve ».

Aussi, Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton suggèrent fortement de s’engager sur « le management fondé sur la preuve », en utilisant mieux le savoir disponible, et en remplaçant les idées reçues, par les faits, et les connaissances accumulées par la recherche, ce qui permet souvent de déboucher sur des recommandations pratiques. Cette démarche contribue à gagner en lucidité sur les idées reçues et les discours dominant. Notamment ceux émanant de gourous et de consultants, qui alimentent les modes et le commerce des idées, et auxquels les managers demeurent trop sensibles. Encore faudrait-il, soulignent-ils, que les recherches académiques soient mieux connues. Les consultants en particulier, ont un rôle critiquable lorsqu’ils propagent et confortent des discours et des théories approximatives ou standardisées. Le management factuel, moins idéologique, prenant appui sur des faits démarches expérimentales, constitue une voie prometteuse de manière à permettre aux managers de maximiser leurs chances de réussite. Parmi les pistes et les convictions des auteurs, citons quelques unes de leurs recommandations : « Les faits, rien que les faits », « devenez maitre dans l’art du bon sens et de l’évidence », « le pouvoir, le prestige, et la performance vous rendent têtu, stupide et hostile à l’évidence des faits ».

 Vers un marché des « consultants académiques » en France ?

On peut conclure cet encadré en suggérant que se développe en France, une véritable offre structurée de conseil, combinant une posture académique et une posture opérationnelle. En d’autres termes, il existe probablement un réel espace de coopération entre les consultants professionnels désireux de nourrir, et d’étayer leurs analyses et recommandations et les chercheurs avides de « recherche en plein air ». Mais, des signes prometteurs de cette heureuse combinaison sont de plus en plus visibles : des clients de plus en plus avertis et exigeants et des consultants professionnels, ouverts à la recherche managériale, se retrouvent de plus en plus sur ce terrain fertile, qui est simplement celui de la crédibilité des paroles et des écrits, à l’opposé de l’illusion, de la langue de bois et du leurre…

[1] Pfeffer J. et Sutton R.,  Faits et Foutaises dans le management, Vuibert, 2007 (traduction française).

« Dans un contexte d’incertitude, où l’on ne sait pas à l’avance quelles seront les conséquences d’une décision, le choix de gestion s’appuie sur des croyances considérées comme «normales», admises par tous. On met en place un «progiciel de gestion intégré » (PGI) ou une «organisation matricielle» quand d’autres organisations sociales sacrifient un mouton, mais nul ne peut démontrer que l’une de ces pratiques est plus efficace que l’autre. Il en résulte des comportements mimétiques : toutes les entreprises mettent en même temps en place au même moment des PGI, alors qu’il n’existe aucun moyen de  démontrer qu’il s’agit d’une bonne solution. »

Croyances normatives, parce que dotée d’une forte dimension injonctive qui a pour partie à voir avec son effet non-vérifié, mais dont l’espoir qu’elle se réalise l’emporte sur la raison. En outre, il n’est pas exclu que croyant qu’un nouveau procédé produira des effets positifs, le seul fait de diffuser cette croyance, de l’adopter et de la mettre en œuvre, suffit à lui conférer un rôle bénéfique. Il n’est donc pas impossible que ces croyances normatives qui justifient l’adoption de procédés innovants, n’acquièrent une légitimité largement par leur dimension auto réalisatrice.

Toujours est-il qu’en bon sociologue devant l’éternel, l’auteur de L’Innovation ordinaire, ne manque pas de rappeler que le facteur déterminant d’une innovation réussie est entièrement dépendant de son appropriation par ceux qui en ont l’usage, et même plus radicalement dans tous les usages détournés qu’elles peuvent susciter. Comme un écho à un vieux paradoxe solowien, largement résolu depuis, mais dont la réactualisation ne peut jamais nuire, ces quelques lignes réaffirment haut et fort – mais comme l’aurait dit Nietzsche, « Puisque personne n’écoute, il faut bien recommencer » – que ce n’est pas la nouveauté (quand bien même elle ferait montre d’une supériorité effective) qui crée l’innovation, mais la façon de l’utiliser. Autrement dit, se sont tous les usages informels permis par ces nouveaux dispositifs, ainsi que les marges de manœuvre qu’autorisent les nouveaux process, qui aboutissent, certes par des chemins détournés, à des innovations majeures. Bref, d’une manière générale, ce qui compte dans une organisation, ce n’est pas la nouveauté prétendue des process, mais le mode de fonctionnement qu’ils génèrent auprès des acteurs.

 Bonne lecture et à la semaine prochaine.

http://www.leblogidrh.com/wp-content/uploads/2012/05/20120425_MDE_P6.pdf

Initialement, l’ambition d’Arthur D. Little était de proposer des solutions aux problèmes complexes des entreprises que les autres consultants n’arrivaient pas à résoudre. La difficulté de trouver des solutions qui n’existent pas encore a néanmoins vite amené son fondateur à réaliser que ce qui fondait le principe structurant du métier était davantage celui du mimétisme que celui de l’innovation. Il est en effet bien plus sécurisant de transposer d’un cas à un autre des solutions déjà connues que de tenter de réponde à un problème spécifique encore mal défini.

En outre, sous les effets de la crise des années 1970, le métier s’est progressivement transformé, réorientant la visée de ses produits de la structure vers la stratégie. Ce faisant, les raisons du développement assez considérable du marché des cabinets de conseil et de leur prospérité relative, tient à un tout autre facteur. Comme le souligne l’auteur, la clé de l’essor du métier tient largement à sa fonction de légitimation aussi bien en termes de management à l’intérieur de l’entreprise, que vis à vis de ses clients ou de ses investisseurs.

Toutefois, les fondements de cette légitimité sont en plein bouleversement. Elle se fonde dorénavant, non plus sur la capacité à vendre quelques concepts bien éculés, mais à produire de la théorie pour en faire un véritable produit permettant de justifier ou de réfuter les arguments vendus par les consultants.

Ce dernier point est donc une belle occasion de revenir sur un précédent billet qui évoquait les transformations du métier de conseil et notamment l’émergence d’une offre de conseil low cost. Cet article confirme effectivement le rapport somme toute assez particulier du conseil face à l’innovation, et par conséquent la place donnée à l’industrialisation – et par conséquent l’homogénéisation – des produits vendus. On comprend assez bien que l’homogénéité des solutions proposées ne constitue plus un argument suffisant pour légitimer une résistance à la baisse de certains TJM. Cependant, l’article permet également de nuancer quelque peu la tonalité des propos, à savoir que la capacité d’innovation dans le conseil n’est pas l’apanage des petits cabinets audacieux. Il relève en réalité bien plus d’un choix stratégique sans corrélation nécessaire avec la taille du cabinet. En effet, un des leaders du marché, le Boston Consulting Group, est l’un des premiers à avoir compris que l’innovation conceptuelle et la production de sa propre théorie étaient en réalité des moyens de produire ses propres outils de légitimation.  

Bonne lecture et à la semaine prochaine.

http://www.leblogidrh.com/wp-content/uploads/2012/04/histoire-du-conseil-en-strat-paristech1.pdf

Certes il y a une campagne électorale qui exacerbe les frustrations sans véritablement, par une vision, proposer des solutions. Mais tout de même ! Les rares fois où les candidats ont parlé du travail c’était pour mettre en avant la souffrance, le stress voire la mort. « Haro sur la direction par objectifs ! » ;  « Détruisons et l’évaluation des performances ».

Vous pourrez lire la suite de cet article, publié sur le site du Huffington Post en cliquant sur le lien suivant :

http://www.huffingtonpost.fr/../../jeanluc-placet/travail-famille-et-quoi-encore_b_1443109.html

Et limiter les rémunérations des patrons en France conduirait à perdre les plus compétents…

Oui mais… y a-t-il vraiment un lien entre la rémunération d’un patron et la performance de l’entreprise qu’il dirige ?

Gilles Hilary, chercheur à HEC, apporte des éléments de réponse. Il s’est fait remettre le prix académique de la recherche en management de Syntec conseil en management le 5 avril dernier pour un article écrit avec Yu Ying Chang et Sudipto Dasguta dans « Management Science », qui étudiait le lien entre la performance d’une entreprise et la rémunération du dirigeant.

D’un point de vue méthodologique, la question ne va pas de soi… nos chercheurs ont regardé l’évolution du cours de bourse au départ du dirigeant, l’évolution de sa rémunération lors du changement de poste… c’est convaincant, j’encourage ceux que ça intrigue à lire l’article !

Et donc, oui, on peut démontrer que le choix du patron n’est pas neutre : il a un vrai impact sur la performance de l’entreprise, et cet impact se traduit aussi dans sa valeur sur le marché et sa rémunération.  Pour le dire en language de résumé d’article scientifique : « Better prior performance, higher prior pay, and a more negative stock market reaction are associated with worse postdeparture firm performance. (..) These results reject the view that differences in firm performance stem entirely from non-CEO factors such as the firms’ assets, other employees or ‘luck’, and that CEO pay is unrelated to the CEO’s contribution to firm value”.

Ces résultats américains sont-ils transposables en France ? L’étude n’a pas été faite, pour une gouvernance qui n’est dans certains cas pas aussi précise qu’aux USA…

… mais si c’est le cas, attention à la performance d’entreprises où les dirigeants sont peu payés, « donc probablement moins compétents » !

Et il reste à demander aux chercheurs de nous dire quel est le bon niveau de rémunération, et s’il y a des niveaux excessifs, avec des effets induits négatifs.

L’article issu de la revue Entreprises et Histoire, porte sur le cas de la transformation réalisée chez Nissan, racontée du point de vue de son actuel dirigeant : Carlos Ghosn. Le point intéressant est que le cas ne porte ni sur le monde public, ni sur un grand groupe pharmaceutique. L’identification du problème faite par Carlos Ghosn se résume en quatre points : de faibles parts de marché ; des profits également réduits ; un endettement très important ; et enfin, des retours sur investissement très faibles. Ceci, sur l’intégralité de la décade précédant le rachat de Nissan par Renault. Pour Carlos Ghosn, le problème était entièrement lié au mode de management. En fait, l’élaboration et la production d’un produit de qualité étaient régies par un assemblage de normes et de process rationalisés à l’extrême, ce qui en définitive annihilait toute possibilité d’innovation. La mise en œuvre de conditions propices à la créativité était alors un enjeu majeur pour l’avenir qu’il s’agissait alors de débrider.

De la belle histoire que raconte ici Carlos Ghosn, c’est principalement la capacité à allier une stratégie globale et un mode de management transversal qui est à retenir. La voie retenue est présentée comme résolument pragmatique. Autrement dit, le management transversal ou la coopération entre acteurs hétérogènes, ne peut se faire en appliquant des processus génériques, sans tenir compte de la réalité des contextes dans lesquels ils s’appliquent. Cette règle d’action, retenue pour associer les différentes cultures et parvenir à développer la performance collective, se retrouve d’une manière générale dans tout système d’action, dès lors que des catégories d’acteurs aux modes de rationalité distincts se trouvent en situation d’agir ensemble. L’expérience de la coopération devient tout à la fois une expérience de l’interdépendance.

Au final, même si on ne sait rien sur la façon dont les salariés ont réagi face à la fermeture de plusieurs sites de production, ni sur la façon dont l’ensemble des parties prenantes a été conduit à renégocier le compromis de sa participation à la transformation du groupe, les propos ciselés de Carlos Ghosn en font néanmoins une « belle histoire » à raconter, si ce n’est un cas d’école.

Référence de l’article : Durand Jean-Pierre et Sebag Joyce « management global, management transversal : Carlos Ghosn chez Nissan » Entreprises et histoire, 2005/4, p.94-102

Vous pourrez lire la suite de cet article, publié sur le site du Huffington Post en cliquant sur le lien suivant :

http://www.huffingtonpost.fr/../../jeanluc-placet/un-grand-patron-un-footba_b_1407758.html

Vous pourrez lire la suite de cet article, publié sur le site du Huffington Post en cliquant sur le lien suivant : 

http://www.huffingtonpost.fr/../../jeanluc-placet/fermer-les-frontieres_b_1397099.html