Depuis une période quasi centenaire, les modes et modèles managériaux se sont créés et succédé à travers les productions enchevêtrées et imbriquées de grandes familles de « mondes d’acteurs » qui trouvent intérêt au développement et à la diffusion de ce que l’on qualifie, à tort ou à raison, d’innovations managériales.

Des modes et modèles managériaux

Il y a bien sûr les grandes firmes et leurs dirigeants charismatiques, dont Jack Welch, ancien président de General Electric, fut, parmi d’autres, l’un des représentants les plus en vue.

Le monde scientifique et universitaire constitue une seconde famille, à travers ses publications académiques référentes, ou la diffusion d’enseignements prestigieux au sein de Business School renommées

Les grands cabinets réputés de stratégie à, l’image de McKinsey et du Boston Consulting Group font naturellement partie de ces acteurs.

Mais aussi les « gourous » et auteurs mondialement connus, faisant d’ailleurs l’objet depuis une dizaine d’année, d’un classement, sorte de palmarès mondial des « 50 meilleurs penseurs des affaires ».

Il faut naturellement y ajouter ce que l’on à coutume d’appeler la littérature managériale, qui constitue un puissant levier de diffusion des modes et modèles managériaux. Elle regroupe des best sellers (certes largement médiatisés, mais faisant parfois l’objet de critiques sévères, à l’image de « l’ouvrage culte » intitulé le Prix de l’excellence de Peters et Waterman (à l’époque consultants chez McKinsey), mais aussi des publications au sein de revues de prestiges (en particulier le Harvard Business Review). Le plus souvent écrites en effet par des gourous et des « penseurs des affaires », des consultants où des dirigeants réputés, cette « littérature » bénéficie d’un grand retentissement dans le monde du business, et contribue à susciter et à propager ces modes et modèles managériaux considérés donc, comme innovants. Cela s’explique, notamment parce que ces publications arrivent sur le marché « au bon moment », dans un contexte socio-économique en mouvance, au sein duquel des dirigeants et des consultants sont à la recherche d’idées nouvelles (ou de simples « solutions »). Ces différents « mondes » dotés d’un capital d’influence conséquent, concourent ainsi diversement et complémentairement à fabriquer, déployer, légitimer, amplifier ou défaire ce marché de la pensée et des idées managériales, pour le convertir en commerce lucratif.

Des communautés de pratique autogérées aux communautés pilotées

Cependant, les cartes ont été cependant pour partie, singulièrement et progressivement rabattues dès les années 1990, avec l’apparition progressive d’une nouvelle forme hybride: les communautés de pratique informelles au sein des entreprises.

L’anthropologue Julian Orr, a ainsi mis en exergue, dans le cadre du champ académique, une communauté qui deviendra alors référente : celle de techniciens de maintenance au sein de la société Xerox, qu’il avait observé durant une année. Ces techniciens, qui intervenaient sur site chez les clients, avaient ainsi coutume de se réunir informellement (avant et après le travail, ainsi qu’au cours de la pause de déjeuner), pour échanger des informations, des « récits de guerre », véritable pratique narrative autour des dysfonctionnements des machines, curieusement non prévus dans l’imposant manuel de documentation officiel… Ces conversations informelles autour de leur métier (difficultés, parades possibles, relations avec les clients…), leur permettent de partager collectivement leurs connaissances et leur pratiques sur la manière de régler les problèmes liés notamment aux pannes imprévisibles ou inhabituelles (plus bénéfique que toute formation formelle). Orr montre ainsi qu’un métier, en apparence individuel, s’exerce en réalité de manière très collective. L’ensemble du groupe forme bien ainsi une communauté de pratique auto-organisée, s’appuyant sur un domaine d’intérêt commun, un engagement mutuel, volontaire, « gratuit » et quasi invisible, une mémoire collective reposant notamment sur la capitalisation des pratiques, et même une forme de passion. L’attitude du management, hostile au départ, évolua notamment quand il constata qu’à la suite de l’élimination de ces réunions informelles, les connaissances n’étant plus partagées, le nombre d’appels clients augmenta significativement, notamment pour les pannes imprévisibles… Aussi pour surmonter ce problème, Xerox initia le projet Eurêka, pour encadrer et superviser la dissémination des connaissances, et finalement reconnaître d’une certaine manière la communauté de pratique, en créant une base de donnée capable de stocker et de préserver les idées utiles en les rendant accessibles. Il est d’ailleurs significatif que ce ne fut pas la direction, mais les techniciens de maintenance eux-mêmes qui en fournirent les suggestions et en vérifièrent leur pertinence. Au bout de quelques années de pratique, Xerox estima pout sa part qu’Eurêka a permis d’économiser environ 100 millions de dollars.

Ce récit fondateur constitue une forme de référence au déploiement progressif de ces structures hybrides désormais insérées au sein d’une majorité de grands groupes mondiaux comme Hewlett-Packard, British Petroleum, Xerox, Siemens, IBM, Orange, GDF Suez, Schlumberger, etc., qui considèrent qu’elles contribuent clairement à accroitre leurs performances.

Mais l’originalité et l’efficacité de cette structure atypique, qualifiée désormais de « pilotée» et non simplement « auto-organisée » ou spontanée, comme elle l’était initialement chez Xerox, est qu’elle repose précisément sur une coopération sous la forme d’un co-pilotage subtil mais nécessaire entre le management hiérarchique et la forme communautaire (pas toujours exempt de tensions). Cette dernière pour exister a en effet besoin de l’appui du management supérieur (souvent sous la forme d’un sponsor), pour lui donner une forme de légitimité au sein de la firme, mais elle doit simultanément conserver ses caractéristiques déjà évoquées. En particulier, l’existence d’espaces de coopération, de délibération et de socialisation sécurisants et confiants, propices au partage de pratiques et à la création de savoirs utiles en vue de leur propagation pour le bénéfice de la collectivité professionnelle de l’entreprise.

Trois commentaires….

L’irruption de ces formes communautaires appelle trois commentaires importants.

En premier lieu, elles arrivent également « au bon moment », c’est-à-dire dans un contexte où précisément ces successions de modes et modèles s’épuisent et fatiguent si l’on peut dire un certain nombre de salariés. La rationalisation à outrance, dont le lean management, constitue l’une des plus récentes illustrations, atteint d’une certaine manière ses limites, certains observateurs et praticiens avisés de terrain n’hésitant pas, à en souligner les effets parfois contreproductifs. Cette remarque vaut d’ailleurs également, pour beaucoup de dispositifs de contrôle, tels les reportings et indicateurs de performance, visant in fine à rendre des comptes et à se justifier, en contribuant à fabriquer une forme de méfiance.

En second lieu, cet appel d’air coopératif, propre aux communautés de pratique, trouve sa source et son impulsion, contrairement aux cycles managériaux précédents, non pas dans les « mondes d’acteurs » au capital d’influence conséquent, mais plus simplement sur un besoin renouvelé d’expression d’idées et de pratiques exprimées dans un cadre renouvelé atypique, en dehors de leur structure hiérarchique formelle. Il est d’ailleurs significatif que peu d’ouvrages et peu de colloques traitent de ce sujet.

Enfin, ces communautés de pratique trouvent tout naturellement une place privilégiée et une fertilisation au cœur de la rencontre entre l’économie fondée sur les connaissances, dont on connaît l’importance considérable dans notre régime de croissance post-industriel, et le développement des technologies numériques ouvertes, collaboratives et réticulaires, autorisant des échanges sur de larges espaces sur la base de communautés virtuelles. On peut ainsi observer l’émergence d’un nouveau cycle managériale atypique, hybride, original et prometteur, de type communautaire, qui va inévitablement faire évoluer la posture du management traditionnel.

 

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