 Une internationalisation récente et rapide du Groupe
Les métiers de l’environnement sont des « métiers jeunes », à forte technologie et qui évoluent rapidement. Veolia a ainsi connu une forte internationalisation au cours de ces dernières années. En effet, aujourd’hui, moins de 40% de son chiffre d’affaire est réalisé en France alors que ce pourcentage était de plus de 90% il y a une dizaine d’années. En 2010, Veolia emploie en France moins de 32% de l’effectif global du Groupe. Cette diversification géographique s’est faite rapidement, et Veolia doit, selon son PDG, faire le bilan de cette évolution.
Même si la période la plus difficile du Groupe a sans doute eu lieu au début du 20ième siècle, Veolia fait face aujourd’hui à un contexte très tendu notamment lié à la pression sur le pouvoir d’achat des familles notamment en France, en Grande-Bretagne ou même en Allemagne (ces 3 pays représentent à eux seuls 60% du CA du Groupe) et la forte pression à la baisse des prix des services de Veolia. Ce contexte structurel rend nécessaire d’entamer la transformation du Groupe. Selon Antoine Frérot, Veolia est dans la même situation que celle qu’ont connue les entreprises industrielles après le choc pétrolier et peut sans doute s’inspirer des transformations qu’elles ont eues à mettre en place à cette période.
Une nécessité de transformer le Groupe
Même si Veolia est présent dans de nombreux pays, l’entreprise réalise 95% de son résultat d’exploitation dans moins de 20 pays. Le Groupe doit donc choisir les territoires où il a le plus de chances de réussir. La direction du Groupe a également sélectionné les secteurs de son marché qui semblent les plus porteurs et souhaite se concentrer sur ces secteurs. Lorsque les prix baissent, comme aujourd’hui, il y a deux voies possibles à mener conjointement : la première est de se tourner vers l’écoute attentive de ses clients, la seconde de se tourner vers soi même c’est-à -dire de diminuer les coûts. A « iso organisation », une entreprise ne génère pas toutes les économies possibles d’où la nécessité, selon Antoine Frérot que Veolia engage une transformation.
Pour transformer l’entreprise, il est essentiel de convaincre et « d’emmener » l’encadrement. Il faut repréciser la ligne managériale mais surtout faire partager à tous la nécessité du changement. Il est donc important d’impliquer une grande partie des managers dans la conception des règles communes de transformation. L’encadrement supérieur doit faire comprendre au management intermédiaire qu’il y a trop de risques et trop de dangers à ne pas changer. Cette nécessité de changement doit être partagée en l’objectivant, c’est-à -dire en rendant le changement le plus rationnel possible.
Antoine Frérot insiste sur la nécessité de mutualiser les équipes de structures sans nuire à la culture très entrepreneuriale de Veolia et en essayant d’éviter les écueils éventuels des organisations matricielles (empilement des hiérarchies, perte de l’esprit entrepreneurial des managers). L’enjeu principal est de réussir à conserver l’esprit d’entreprise qui fait la force de Veolia dans une organisation où la mutualisation sera renforcée.
Cette transformation n’est donc pas une centralisation. C’est davantage à la fois une intégration stratégique et une focalisation sur la responsabilité opérationnelle.
