Cet post est co-écrit par Jean-Luc PLACET (Président directeur général d’IDRH) et Pascal TATEOSSIAN (directeur au sein d’IDRH). Les principales idées de ce post ont été développées par Jean-Luc PLACET au Conseil Economique et Social Européen, le 25 novembre 2011.
Introduction
Cela fait plus de 30 ans que je conseille les plus grandes entreprises en matière de stratégie, d’organisation et de management.
Cela fait 30 ans que j’entends que le monde change, que demain sera totalement différent d’hier. Et c’est vrai : oui, le monde change.
Lorsque j’ai vu arriver le numérique, à la fin des années 1990, je vous avoue que j’ai été un peu goguenard : une fois encore, les ingénieurs nous promettaient le bonheur par la technique. Une fois encore, on oubliait l’homme dans tout cela. Les systèmes étaient censés tout gérer : les finances, les approvisionnements, les ressources humaines…
Souvenez vous de ce début des années 2000. On parlait d’économie numérique et d’économie physique, comme deux mondes séparés.
Puis, à la suite de la bulle Internet de 2001, on a commencé à parler, de click & mortar : l’alliance du bon vieux produit et du commerce en ligne.
Je dois dire que je me rends compte aujourd’hui, en travaillant avec mes clients, que nous sommes aujourd’hui bien au delà du click & mortar : l’économie physique et l’économie numérique sont en train de s’imbriquer totalement.
Je pense que nous sommes en effet en train de vivre une transformation profonde et certainement brutale. Cette transformation a sans aucun doute, des impacts culturels et économiques aussi profonds que l’évènement de l’électricité, du train et de l’aviation.
Et cela, nos entreprises le vivent. Et moi, en tant que consultant, je dois dire que j’ai du réinventer du tout au tout mon métier pour accompagner mes clients dans cette révolution en train de se faire.
Je souhaite ici partager avec vous 3 idées autour de ce que sont les impacts du numérique sur la vie de nos entreprises et, plus largement, sur l’avenir de nos sociétés.
Idée 1 : non, les nouveaux outils bouleversent pas fondamentalement la manière dont on doit manager les hommes et les équipes
On parle beaucoup de la génération Y, de la génération Facebook, etc. Des jeunes hyper connectés, des frontières de l’entreprise qui explosent.
On parle aussi des communautés qui feraient voler en éclat la notion d’organisation classique, hiérarchique, fermée sur elle même…
Peut-être vous souvenez vous d’une publicité IBM assez récente (2 ans) : une patronne de projet, un peu old school, est à la recherche d’un hyper expert introuvable sur le marché. En face d’elle, un petit jeune, tout juste arrivé dans son équipe : une barbe de 3 jours, pas de cravate… Et ce jeune, en 3 mn, annonce avoir trouvé ce fameux expert… sur Facebook.
Oui, le rapport au travail et à l’entreprise change sous l’évolution des technologies, des médias sociaux.
Oui, les nouvelles générations de salariés sont plus en prise avec l’extérieur, avec des communautés extérieures à l’entreprise.
Tout cela est vrai, mais je souhaite ici aussi souligner que les besoins de management sont fondamentalement pérennes… parce qu’ils s’agit fondamentalement de besoins humains.
C’est ce que j’appelle les invariants du management, nouvelles techno où pas :
- Comprendre  quelle ma place dans l’entreprise, dans l’équipe
- Savoir ce qu’on attend de moi, à quoi je sers
- Connaître les règles du jeu, sur quoi je vais être évalué
- Avoir du feed back sur mon travail, sur ma performance
- Pouvoir apprendre, développer mes compétences
Bref, je crois que les actes basiques du management des personnes et des équipes ne changent pas tant que cela : être au contact, écouter, évaluer de manière juste et équitable, etc.
En revanche, je pense que le numérique change la manière dont sont exercés ces actes basiques du management. Quelques exemples :
- Mon Blackberry ne doit pas être juste un outil de productivité qui me sert à écluser mes mails entre 2 avions. C’est aussi un outil de socialisation : avec lui, je reste en contact avec mes équipes, j’adresse des encouragements, je sens à distance ce qui se passe, j’anticipe ce qui ne va pas, je décode les siganux faibles…
- Aujourd’hui l’information est de plus en plus accessible. Mon pouvoir de chef ne repose donc plus sur cette possession exclusive d’information et de savoir auxquels j’étais hier seul à avoir accès. Mon rôle de chef est donc de faire circuler cette information, d’aider à extraire l’information pertinente,  d’aider mes équipes à me focaliser sur les choses importantes pour éviter qu’elles ne se noient sous le flot continu de l’information.
- Je suis obligé d’être beaucoup plus réactif à ce qui se dit à l’extérieur de mon entreprise car cela se diffuse plus vite à l’intérieur que par le passé : je ne peux donc pas laisser pourrir les situations, laisser s’enfler les rumeurs, etc.
En résumé, je crois qu’il ne faut pas se tromper de diagnostic : les nouveaux outils de communication ne créent pas un « nouveaux management ». En revanche, ils rendent le management plus exigent et plus incontournable. On ne peut plus faute de « faute de carre » comme on dit en ski.
- Il faut hyper communiquer
- Etre hyper à l’écoute
- Etre hyper au contact
- Etre hyper équitable dans ses évaluations
- Hyper donner l’exemple
- …
L’exemple du management des Apple Store montre totalement cela : ce sont les bonnes vieilles recettes du management des personnes et des équipes que Ron Johnson (VP Retail)a appliqué pour réinventer totalement le concept de « Retail »
Quelle était la volonté d’Apple ? Procurer une expérience de l’achat en magasin aussi forte que l’expérience procurée par ses appareils.
Comment Ron Johnson a-t-il procédé en termes de management ? Du contact et de l’hyper proximité.
- Il a personnellement recruté chacun des 300 managers d’Apple Store
- Il avait un contact direct et régulier avec chacun de ces managers de magasin afin que chaque salarié sache très précisément ce qu’il attendait. Il le dit très bien : chaque salarié devait savoir ce qu’il voulait : « Every employee at an Apple Store knows someone well who knows me well »
Je vais prendre un autre exemple, plus proche de nous : Veolia, que je compte parmi mes clients fidèles. Les métiers de l’eau, de la propreté, des transports et de l’énergie sont eux aussi en train de vivre leur révolution numérique (gestion à distance, gestion raisonnée des déchets…).
Mais dans le même temps, Veolia continue à être massivement une entreprise de main d’œuvre, à faible marges et qui fait son métier au contact des clients. La position de Veolia et la rentabilité des affaires de Veolia repose intrinsèquement sur le management des hommes, sur leur motivation dans le cadre des chantiers…
Idée 2 : le numérique bouleverse tous les secteurs, tous les business models et met le management en demeure de réinventer son métier
Je pense que la vraie révolution managériale du numérique ne réside pas tant dans le management au quotidien des personnes.
Je pense que la vraie révolution du numérique réside dans ce que chacun des secteurs économiques est en train ou va connaître une révolution profonde de son business model.
Je pense qu’aucun secteur ne sera épargné, qu’il y aura beaucoup de perdants, quelques survivants et surtout beaucoup de nouveaux entrants. Toute la question est de savoir lesquels !
Je pense que si le management ne s’attache pas à travailler de manière profonde, avec ses équipes, sur les menaces et les opportunités offertes par le numérique, alors beaucoup des entreprises qui dominent leur marché aujourd’hui vont se faire doubler sans même s’en rendre compte.
Car le fait est qu’avec le numérique, tout peut potentiellement changer.
- La manière de concevoir les produits et les services,
- La manière de faire le marketing,
- La manière de fabriquer délivrer les biens ou les services
- La manière de gérer la relation client
- La manière de gérer l’après vente
- ….
Je veux prendre l’exemple de GE d’une des sociétés les plus « physiques » du monde : GE, qui fabrique entre autres des moteurs, des turbines de centrales électriques et bien d’autres choses terriblement « mortar ».
GE vient d’annoncer qu’il va investir massivement dans le recrutement d’ingénieurs numériques. L’intention est, je cite, de « créer un internet industriel » : récupérer de l’information issues des installations, développer des logiciels qui permettent l’auto réparation des machines par elles-mêmes, gérer des tonnes d’informations sur les quantités de CO2 émises…
GE est en train de créer un écosystème Internet au même titre que cette entreprise a créé des écosystèmes physiques dans ses domaines industriels historiques.
Bref, vous le voyez, le numérique est en train de s’immiscer dans les businesses les plus « physiques ». Les machines peuvent désormais communiquer entre elles, directement, sans intervention humaine. Les processus physiques entrent dans l’économie numérique.
Et je pense que l’on touche là le premier vrai enjeu du numérique : comment chaque manager d’une entreprise, dans son domaine, parvient à animer une vraie réflexion prospective sur la manière de réinventer réfléchir et anticiper l’avenir de son métier ?
Si chaque directeur informatique, directeur marketing, DRH, directeur industriel… ne prend pas la mesure que son métier va changer, alors d’autres prendront la place.
Un autre exemple : celui de la télévision. Qui sont les principaux concurrents de France Télévisions ? Ce n’est pas TF1, Canal +. Ce n’est pas non plus M6 ou la BBC. Avec la télé connectée, les concurrents sont Google, Apple, Netflix… Des sociétés qui n’ont jamais fait de la télé, mais dont on sait qu’elles vont demain rafler le marché.
Le rôle du management à l’aire du numérique c’est de cultiver cet esprit prospectif, une sorte d’intranquilité, cet esprit de vigilance. Et anticiper ces évolutions, croyez moi, cela ne soit pas se faire uniquement entre les grands chefs et les cabinets de stratégie : cela doit aussi se faire dans chaque secteur de l’entreprise, avec ses équipes.
Idée 3 : relever le défi du numérique se mesure à l’aune de la capacité des entreprises de se transformer globalement.
Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises donnent l’impression de basculer dans l’aire du numérique… Mais l’impression seulement. Elles ont toutes un site Internet. Certaines font de la vente en ligne. Pour les plus modernes, elles ont une appli iPhone…
Mais derrière les fonctionnements de l’entreprise restent classiques :
- Des stratèges qui visualisent des marchés
- Des ingénieurs qui définissent les produits
- Des usines ou des back offices qui produisent sans avoir participé le plus souvent participé à la conception
- Des gens de marketing qui ajoutent une couche de Facebook et de Twitter pout donner un air branché
- …
Ce que je veux dire, c’est que nos entreprises doivent réinventer leurs fonctionnements internes sous peine de se faire dépasser par des nouveaux entrants qui vont prendre le problème tout autrement.
- Ce n’est pas qu’une histoire de stratégie ou d’organisation
- Ce n’est pas qu’une histoire de SI
- Ce n’est pas qu’une histoire de Communication ou Marketing
- Ce n’est pas qu’une histoire de formation
Je crois que c’est la raison d’être profonde du syndicat professionnel que je préside, le SYNTEC, qui est de regrouper toutes les expertises qui sont au cœur de la transformation rendue nécessaire par la révolution numérique :
- Le conseil Ingénierie,
- Les services numériques
- Les Études et le Conseil,
- La Formation Professionnelle.
Je vais prendre un exemple très précis de transformation. J’ai le plaisir de travailler pour COVEA. Vous le savez peut-être, mais COVEA est un des plus importants acteurs de l’assurance en France, plus connu sous les marques MMA, MAAF et GMF. Or, il se trouve que le numérique allié à la dématérialisation va bousculer de manière massive la gestion des sinistres. Chez COVEA il y a environ 6000 personnes qui gèrent les sinistres. A 5/7 ans, techniquement, COVEA pourrait traiter, sans aucune intervention humaine, pas loin de 60% des sinistres. Vous faites la photo de votre sinistre avec votre iPhone, vous ‘envoyez par internet, c’est expertisé par un robot et l’argent est viré forfaitairement sur votre compte.
Mais faire cela, vous le voyez, c’est une transformation globale : c’est des SI, c’est du management, c’est des RH, c’est de la formation…
C’est le rôle du SYNTEC que d’accompagner ce genre de transformations. Mais n’oublions jamais que nous ne sommes que des consultants. L’enjeu du management c’est de vouloir refondre de fond en comble le fonctionnement de nos entreprises. Si nous ne le faisons pas de manière consentie et joyeuse, d’autres le feront notre place.
Conclusion
Il faut se méfier des discours trop légers sur l’impact du numérique : la révolution est profonde. Récemment, Brian Artur, un économiste de Palo Alto a publié un papier très riche. Il montre que :
- A horizon 2025, le poids de l’économie numérique sera équivalent au poids de l’économie physique de 1995.
- D’ici 2 ou 3 décennies, l’économie numérique dépassera l’économie physique en volume.
Le problème, c’est que ni vous ni moi ne savons réellement si cette économie numérique créera autant d’emplois qu’elle ne remplace d’emplois physiques aujourd’hui. Il y aura bien entendu toujours de la place pour l’emploi, mais à quel volume ? Pour quelles compétences ?
Ceux qui disent que les emplois « numériques » vont remplacer des emplois physiques vont à mon avis un peu vite en besogne. Cela ne se fera peut être pas poste pour poste…
Ma conviction est que le rôle du mangement est de s’intérroger de manière profonde sur les impacts potentiels du numérique. Ne pas mettre la tête dans le sable, ne pas penser que cela n’arrivera pas.
On touche ici à la responsabilité sociétale des entreprise : il faut que nous engagions nos salariés dans ce genre de reflexion prospective car c’est ainsi que nous allons les préparer à ces évolutions radicales. Je déplore que l’on ne prépare pas assez ces mutations et que les changements s’imposent parfois de manière brutale
Voilà une autre révolution à laquelle nous sommes confrontés : que sera le travail demain et quelle sera la place de l’homme.
Jean-Luc PLACET et Pascal TATEOSSIAN
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