Au sein du groupe Eiffage, 3ème groupe français et 8ème major européen du secteur de la construction et des concessions, Eiffage Construction réunit l’ensemble des métiers liés à la construction et la promotion immobilière. Fort d’un chiffre d’affaires de 2,6 milliards d’euros en France, Eiffage Construction est composé de 11 directions régionales, 150 unités opérationnelles et 12 000 collaborateurs en France.
Derrière ces chiffres, Eiffage Construction est une entreprise dont l’organisation est décentralisée, culturellement ancrée en région et marquée par un esprit d’entrepreneur. Le modèle économique est structuré autour de clients et prescripteurs essentiellement régionaux, et la production s’appuie sur des moyens de production locaux. Aux manettes de cette organisation décentralisée, 11 patrons de régions, tous porteurs d’une même culture de l’entreprenariat.
1. Proposer un nouveau contrat aux parties prenantes de l’entreprise
IDRH a commencé à travailler pour Eiffage Construction en 2004. A cette époque, le contexte économique est globalement très favorable : les carnets de commande sont pleins, et les résultats positifs. Néanmoins, l’entreprise voit son environnement se complexifier avec l’apparition de nouvelles contraintes : loi NRE qui impose des politiques de contrôle des risques et d’audit interne renforcés, apparition de nouvelles règlementations environnementales, durcissement du droit de la concurrence… D’où la question posée par le Président d’Eiffage Construction : « Comment pérenniser nos résultats dans ce secteur cyclique ? »
6 priorités, issues d’ateliers prospectifs menés avec des patrons « volontaires », ont été identifiés et déclinées en objectifs mesurables : 1. Fidéliser le client ; 2. Anticiper le marché ; 3. Développer les compétences ; 4. Tendre vers le zéro accident ; 5. Réduire l’impact de nos métiers sur l’environnement ; 6.Etre reconnu professionnellement comme partenaire de la cité et de la région.
Nos convictions :
Quand les environnements évoluent, l’enjeu pour l’entreprise est d’identifier les « signaux faibles » de l’environnement, pour prendre un coup d’avance et proposer un « nouveau contrat » à ses parties prenantes, au lieu d’en subir les contraintes.
Ce travail ne doit pas être seulement celui du dirigeant : il doit être partagé très largement dans l’entreprise, pour donner du sens et faire de chacun un acteur de la stratégie de l’entreprise.
2. Faire porter la transformation par la ligne opérationnelle
Chez Eiffage Construction, la culture entrepreneur est un véritable marqueur identitaire : la prise d’initiative et la prise de responsabilité sont encouragées à tous les niveaux.
Pour préserver l’esprit entrepreneur, les 6 priorités n’ont pas été mises en œuvre de manière uniforme sur le territoire. Chaque patron a choisi 2 ou 3 priorités à mettre en œuvre en région, en fonction des impératifs nationaux mais aussi des spécificités du contexte régional : attentes des clients, besoins des chantiers, priorités managériales…
Une nouvelle organisation du siège de l’entreprise a également été définie pour accompagner ces évolutions. Des directions fonctionnelles ont été créées pour apporter davantage de valeur ajoutée et de cohérence dans les services apportés par le siège aux régions. Néanmoins, pour préserver l’esprit entrepreneur et maintenir les patrons « au centre de la photo », les directeurs de région ont été mis en situation, chaque année, d’enrichir et de valider les grandes politiques de l’entreprise proposées par les directeurs fonctionnels.
Nos convictions :
Pour sécuriser l’atteinte des résultats, la ligne managériale opérationnelle doit être au cœur de la transformation. Cela suppose de lui laisser les marges de manœuvre nécessaires pour agir. Cela suppose également que les managers sachent articuler le temps court et le temps long, et sachent travailler en même temps à l’atteinte des objectifs opérationnels et des objectifs de  transformation.
Au-delà de la ligne managériale, un projet d’entreprise ne peut se traduire en résultats que s’il propose les repères permettant à chacun de construire son projet personnel en lien avec le projet collectif. C’est au management de décliner le projet d’entreprise en projet « de territoire » (projet de région, d’établissement, de service…), et d’accompagner l’élaboration de projets individuels dans le cadre de ce projet collectif « accessible ». Les collaborateurs peuvent ainsi s’approprier le projet collectif et l’enrichir en retour de leurs propres contributions.
3. Stimuler les apprentissages collectifs
L’analyse des contraintes a rapidement fait apparaître la nécessité de repenser le métier dans sa globalité : « construire autrement » est devenu le leitmotiv de l’entreprise. Plutôt que d’imposer des solutions toutes faites à partir du siège national, l’effort de l’entreprise a porté sur le repérage et la diffusion de bonnes pratiques à travers l’ensemble des régions.
Plusieurs actions ont été menées dans ce sens : décloisonnement des régions par la mise en place d’organisations lisibles et homogènes au niveau des régions, et la formulation d’un « langage commun » jusqu’aux indicateurs de résultats extra financiers ; stimulation d’échanges métiers à tous les niveaux, sur toutes les fonctions (commerce, études, travaux…), jusqu’au métier de patron… Un « collectif des patrons » a été créé : au-delà des comités opérationnels, les patrons de région se réunissent une fois par an pour prendre du recul, projeter l’avenir de l’entreprise et réfléchir ensemble à l’évolution de leur métier de patron dans cette entreprise en transformation.
Nos convictions :
Les processus de transformation, par nature incertains et changeants, ne se prêtent pas aux solutions toutes faites. Plutôt que d’imposer des solutions en mode descendant, il nous semble préférable de stimuler l’intelligence collective en mettant les acteurs en réseau, en renouvelant les modes d’apprentissage collectif.
Un préalable indispensable dans les organisations décentralisées : décloisonner, ouvrir les frontières de l’entreprise… S’il est aujourd’hui acquis que « ce qui se mesure s’améliore », nous pouvons également dire, dans les entreprises décentralisées, que « ce qui se compare s’améliore ! »
J’ai appris des choses interessantes grace a vous, et vous m’avez aide a resoudre un probleme, merci.
- Daniel
Bonjour Daniel,
Pourriez-nous en dire un peu plus ?
En quoi avons-nous pu vous aider et dans quel contexte ?